Телефон +7(983)123-27-67
E-mail kadri54@yandex.ru

А ВЫ ВКЛЮЧИЛИ ПУНКТ ПРО ИНДЕКСАЦИЮ ЗП В ТРУДОВОЙ ДОГОВОР?

Если не хотите получить предписание и привлечение к административной ответственности, то обязательно включите в свои локальные нормативные акты (ЛНА) пункт об индексации заработной платы. 

Что такое индексация? 

Индексация зарплаты – это увеличение размера ЗП с учетом роста цен на потребительские товары и услуги 

Основание? 

Рост цен на услуги, товары, статья 134 ТК РФ«Обеспечение повышения уровня реального содержания заработной платы включает индексацию заработной платы в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги. Государственные органы, органы местного самоуправления, государственные и муниципальные учреждения производят индексацию заработной платы в порядке, установленном трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, другие работодатели – в порядке, установленном коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами». Сколько нужно платитьв итоге сотрудником, об этом есть информация на сайте Росстата http://www.gks.ru/

 Что будет если не прописали индексацию в ЛНА и не учли ее в ШР?

Варианты ответных действий ГИТ: 

  • Факт нарушения и составление предписания об устранении нарушения; 
  • Документальное требование дополнить действующий ЛНА;  
  • Привлечение предприятия и ее руководителя к административной ответственности.

Обратите внимание, закон установил, что это обязанность, а не право Работодателя проводить индексацию! 

Позвоните нам +7(999)4684726 и мы поможем оформить кадровую документацию правильно!

Image alt

Роботизация 

(авторское интервью. Статья из журнала "Управление персоналом " №8(420)/2017)

В каких профессиях в вашей компании вы бы уже сегодня заменили людей роботами? 

"Уже сейчас с одним клиентом используем робота, который занимается сбором откликов, их систематизацией, первичными звонками кандидату, отправкой анкет, размещением рекламы и обратной связью. А эйчар компании формулирует требования к кандидату — эту функцию пока машине не отдашь. Еще у нас работает программа E-Staff, я с ней давно знакома, она позволяет систематизировать информацию по всем вакансиям, списки кандидатов. У компании сейчас нет большого штата, чтобы отдать айтишникам на разработку ПО исключительно под наши нужды, поэтому мы используем готовые решения автоматизации — такие, как Google Docs, Google-опросники, Google-анкеты, Google-Disc, чтобы роботизировать звонки, отклики и т.д. Это реально экономит время. И малый бизнес, который разобрался, как пользоваться готовыми решениям в сфере роботизации и авто- матизации, реально экономит деньги, не нанимая HR. 

Мы в тексте вакансии сразу предупреждаем кандидатов о том, что анкета обрабатывается в автоматическом режиме, что будет звонить робот. Нам при- шлось внести такую пометку, поскольку заметили, что, когда человеку звонит робот механическим голосом, кандидат, как правило, напрягается. Очевидно, это связано прежде всего с коллекторами, с долгами, с банком и т.д. Мы этот момент уловили. Кандидатов пугать не рекомендуется, поэтому мы предупреждаем за- ранее в тексте вакансии, что на нас работает робот. Сейчас мы столкнулись с тем, что для увеличения количества кандидатов, нам не достаточно традиционных источников поиска. Сайты-агрегаторы вакансий не дают нам нужный поток, поэтому возникает потребность искать через соцсети. Но для такой работы малый бизнес не может позволить себе нанять слишком много людей, даже отдельного эйчара не все могут держать в штате. 

В этом случае HR на фрилансе — это реальный выход, и он может подбирать для своих клиентов экономичные возможности подбора. В этой части нам помогают программы, которые позволяют автоматизировать поиск через социальные сети. Создается вакансия, продвигается по соцсетям, собираются контакты, систе- матизируются и по алгоритму обрабаты- ваются. Но в этом процессе мы исполь- зуем и ручной труд — анализируем, кто к нам обратился. Т.е. отбор кандидатов на 100% я бы роботам пока не отдала. Это связано с тем, что резюме очень разные. Мы пытаемся через дополнительное анкетирование унифицировать информацию о кандидате, но реальный отбор резюме доверяем живым людям. Они могут увидеть в резюме потенциал кандидата, либо отобрать на еще неоткрытые вакансии. 

Мы подбираем разный персонал: менеджеров продаж, закупа, сотрудников для производства, швей для ателье. Увы, пока робот не может правильно отфильтровать и выбрать нужного нам кандидата. Люди заполняют стандартную анкету, и мы уже анализируем информацию по этой стандартной анкете. И вот эту информацию уже можно давать в обработку роботам. Но это еще будущий шаг, а пока мы получаем анкету, анализируем ее вместе с резюме и проводим собеседование. Ком- муникации с кандидатом по автодозвону, приглашению и обратной связи оставляем на роботов. Когда происходит массовый набор сотрудников, то мое мнение таково: без роботизации не обойтись, так как много времени занимает рассылка вакансий, обновление, сбор откликов и дальнейшее коммуницирование. Для крупных компаний с большим количеством вакансий можно эффективно использовать стадартные агрегаторы вакансий и подбор через соцсети (СММ). Чтобы бренд и репутация  работодателя сохранялись на солидном уровне, многие организации стандартизируют, автоматизируют передачу обратной связи. Она приходит кандидату на электронную почту, в мессенджеры, такие как вибер, вотсап и даже в пуш-уведомлениях. Это экономит колоссальный объем времени и ресурсов HR-службе. Если бы у этой задачи бы отвественный HR-ресечер( рекрутер), то его зарплата составила бы как минимум 20 -28 тыс. рублей в месяц. Причем на должности рекрутера при массовом подборе при повторяющихся действиях однозначно были бы ошибки, так как существует такой фактор как усталость, выгорание. 

Когда мы доверяем рутинную работу роботам, мы не только минимизируем человеческий фактор, но и даем возможность рекрутерам заняться более творческой работой. Я видела много HR, выполняющих эту рутинную работу по размещению массовых вакансий, назначению собеседований, отправке обратной связи и так далее. От повторояющихся и однообразных действий они быстро разочаровываются в профессии, и обычно "выгорают" через год или два." 

Беседовала М. Сипатова 

Image alt

Адизес ― универсальный и доступный способ оценки персонала 

(авторское интервью. Статья из журнала Топ-персонал №4/2017)

Возможно, классификация Адизеса страдает некоей упрощённостью, но она помогает определить сильные и слабые стороны лидера… 

Чем Вам близок Адизес? 

 Ицхак К. Адизес выделяет 4 стиля менеджмента: Р ― Производитель результатов, I ― Интегратор, Е ― предприниматель и А ― администратор. Будь то небольшая семейная компания, крупная корпорация или даже обычная семья, Адизес уверяет, что все 4 стиля менеджмента нужны ей в равной степени. Также он говорит, что представленные стили менеджмента индивидуально сочетаются в каждом менеджере, образуя личный персональный код человека (КОД PAEI). Существует заблуждение, что можно найти руководителя, у которого все 4 стиля в управлении были бы представлены на 100%. Нет, утверждает Ицхак Кальдерон Адизес, такого идеального менеджера нет. Как правило, у человека один ведущий стиль, остальные его дополняют, об- разуя индивидуальный стиль управления. К примеру, если человек больше тяготеет к упорядоченности, соблюдению процедур и правил, демонстрирует системный подход, то есть большая вероятность, что перед вами А ― администратор. Если человек больше командный лидер, то это скорее интегратор. В зависимости от личного кода РАEI сотрудник может быть успешен в одной компании и не успешен в другой. Почему? Потому что у каждой компании есть свой жизненный цикл. И для каждого этапа жизненного цикла нужны свои витамины (Адизес называет PAEI витаминами, которые при грамотном сочетании помогают компаниям выжить). К примеру, стартапу требуются активные предприниматели, ориентированные на ближайший результат это РА__. Развитая компания на стадии активного роста нуждается в упорядочивании и систематизации бизнес-процессов, а значит, становится важной роль А (администратор). Итак, 3 основных принципа Адизеса, которые мне близки: 

  1. для компании важны все стили лидерства; 
  2. идеального менеджера не бывает; 
  3. от того, на какой стадии находится ком- пания, зависит и нужный ей стиль менеджмента.  

Я, знаю, что Вы активно внедряли в своей компании принципы Адизеса. Поделитесь опытом. 

— С типологией Адизеса я работаю с 2012 года. Его метод помогает нам отбирать лидеров в команду. Мы используем тест РАПИ для руководителей среднего и топ-уровня. И разъясняем каждому кандидату или сотруднику его сильные и слабые стороны, объясняем, что значит его личный код и как использовать его для развития. Кроме того, мы рассказываем, как эффективно взаимодействовать с теми, кто в команде проявляет другую роль. К примеру, если ваш личный код стиля менеджмента имеет такой вид P__I, то, согласно Адизесу, у вас недостаточно развит долгосрочный фокус предпринимательства и администрирование. При встрече в команде с сильным А - администратором, возможно, возникнет недопонимание. Мы рассказываем, что все типы P, A, E, I между собой конфликтуют ― это тоже нормально. И надо научиться конфликтовать правильно. Я давно замечаю, что в команде снижается нервозность, люди лучше объединяются в группы, учатся договариваться. Важно донести до менеджеров, что ваши коллеги вас дополняют, но у них свой индивидуальный код и доминирующий стиль, поэтому они говорят, возможно, о том же, что и вы, но используют другой язык. А это значит, что важно научиться это понимание использо- вать и приходить к консенсусу с коллегами ради общих целей.   

А чем Адизес Вам не близок, противоречит вашим представлениям?

 — Некая упрощённая универсальность: всего 4 типологии. Человек шире, чем лю- бое разделение на типы и подтипы. По сути, Адизес делит человечество на 4 части. Это грубая оценка, но она же и уни версальная. Если мне нужна более тщательная проработка личностных качеств человека, то я использую другие методики. Но, если передо мной лидер либо топ- менеджер, который должен вписаться в команду, то я использую тест Адизеса. Из опыта могу сказать, что, когда даю человеку обратную связь ― «какая у тебя сильная сторона, какая слабая, над чем стоит подумать, в какую сторону разви- ваться, какими людьми укрепить команду» ― это очень благотворно влияет на психо- логический климат. Для топ-менеджера полезно знать свой ведущий стиль лидерства, каких качеств ему не достаёт, какие качества нужны ему в команде, кого он может выбрать своим заместителем. Например, если он слабый А (администратор), но хороший I (интегратор), то ему рекомендуется подобрать заместителя с ведущей функцией администратора, этому сотруднику можно доверить контрольные функции, аналитические. 

Какой вопрос Вы задали бы Адизесу при встрече? 

— Я бы попросила углубиться в вопрос, как развить «западающий» стиль лидерства у себя. И спросила совета, как правильно сформировать взаимодополняющую коман- ду, если всё-таки стили менеджмента могут меняться, как говорит Адизес.» 

Беседовала Ольга Кошарная